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郎酒真相（一）
作者：佚名 日期：2003-3-5 字體：[大] [中] [小]
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他一到任就給員工漲了工資，人們都說他好；
他用高薪為郎酒引進了很多“人才”，可有人懷疑這是職業(yè)經理人集體造局，黑吃企業(yè)；
他以品牌整合為由收回了“新郎酒”，隨后卻又逐漸清除了“新郎酒”的人員；
他運用十分職業(yè)的手法運作企業(yè)，可是很多人卻說他是為了更好地瓜分企業(yè)；
－－他倍受爭議，因為他認為如果給他兩年時間，他就可以讓郎酒成為一個強勢品牌，但也有人認為如果讓他主導兩年，估計郎酒會死得很慘……
他不是謎，但是很多人卻時刻想揭開他的謎底�！�
在川酒圈里，大家都將郎酒遭遇的事變和美國的9•11事件相提并論，因為在這些人的眼里，郎酒所遭受的打擊太大了，已經將郎酒多年積累的“最核心的東西”毀了�！�
那么，郎酒最核心的東西是什么呢？
顯然是品牌�！�
相關資料顯示：2001年1~5月，郎酒銷售額下降了65%�！�
這個數(shù)字其實還只是一個開端，后來的高層職業(yè)經理人大換血、管理架構巨變以及郎酒的托管風波等等才是真正動搖品牌根基的實質。雖然郎酒的宣傳部門執(zhí)著地認為高層震動和大換血對郎酒絲毫無損，托管也沒有在企業(yè)內部產生負面效應，但是在事實面前，這些看法顯然是站不住腳的�！�
空降
2001年5月14日，原美國瑪氏集團高級銷售經理閻愛杰被任命為郎酒集團副總經理兼銷售公司總經理�！�
“真沒有想到，郎酒這樣好的企業(yè)竟然被王興泰搞成了今天這個樣子！”在上任后的一次公司會議上，閻愛杰鋒芒畢露。對于原銷售公司代總經理王興泰的在座他似乎毫無顧忌。閻信誓旦旦地宣布要在三年內讓郎酒廠的市場銷售翻一番，五年之內要收購瀘州老窖或者劍南春，十年之后要超過五糧液。同時，他也表示了要對公司營銷管理進行“徹底改革”的決心�！�
雷鳴般的掌聲持續(xù)了將近一分鐘。他們似乎從來沒有見過這樣的場面，從來沒有聽到誰敢于對郎酒的過去提出如此尖銳的批評。一開始，大家就覺得閻是新鮮的，加上閻出奇的坦率以及他曾在跨國公司工作過的光環(huán)，使得郎酒人對這位新的經理頓生敬畏之意，有些人甚至為自己“傳統(tǒng)和落后的思維”感到自卑�！�
這種情況下，作為董事長的付志明自然十分快慰，因為按照他對郎酒最理想的估計也就是用５年時間（即到2006年）將年銷售額達到15億元（按照當時郎酒每年銷售5~6億元的實際情況，這個理想已經比翻一番還要多了，而且將超過除五糧液之外的所有對手）。而閻愛杰的市場估計則意味著將提前兩年就超越了這個目標，因為僅瀘州老窖一家公司的年銷售額就達10億元左右�！�
在跨國經理人令人振奮的鼓動下，幾乎沒有人對這個似乎難以置信的目標產生懷疑，大家似乎都有一個青春美夢等著在未來實現(xiàn)。一時間眾望所歸！
此時，最尷尬的人是王興泰�！�
“士可殺，不可辱�！弊屚跖d泰悲傷的是在矛盾如此尖銳的情況下，曾經三顧茅廬將自己從另外一家著名企業(yè)挖出來的付董事長也在歡快地鼓掌。王興泰在失落中很自然地覺得這有點卸磨殺驢的味道。隨后，在幾次中層會議上王又頻頻“受辱”，王興泰絕望了，他將辭呈放在了付志明的桌上。沒有來時的鮮花和掌聲，這個對郎酒營銷畢竟做出了兩年貢獻的銷售總經理默默地離開了郎酒�！�
2002年3月，當記者在成都見到已離開郎酒的王興泰時，他顯得平靜又疲憊不堪。他說自己充其量是一個高級打工者，在進郎酒的時候就將自己的命運交給了郎酒。唯一令他感到欣慰的是，通過自己的努力，也使郎酒曾經在酒行業(yè)還輝煌一時。他對在郎酒的經歷感到“無怨無悔”�！�
王興泰走后，閻愛杰的改革自然大刀闊斧地開始了。
調整
閻愛杰甫一上任，就開始對郎酒進行大幅度調整�！�
對于郎酒傳統(tǒng)的經銷方法，閻感到極為不妥。他認為郎酒的銷售渠道基本上是控制在經銷商手中的，那么經銷商的一舉一動都會左右郎酒的收入和利潤。由于傳統(tǒng)管理方法對市場缺乏有效控制，經銷商常常無視廠家利益而相互殺價，甚至出現(xiàn)零售價低于出廠價的現(xiàn)象，郎酒的許多產品已無利可圖，可經銷商在不愿放棄郎酒這個品牌的同時，又不愿花力氣去做市場，因而必然導致銷量下降。
這些問題的佐證就是2001年1~5月的銷量下降時郎酒卻找不到有效的應對措施。
可是很多了解郎酒的人認為，正是這些經銷商才使得郎酒保持了今天的5~6億的銷售額，動郎酒經銷商無意于動了郎酒的根。讓人萬萬沒有想到的是閻恰恰就在經銷商上大動干戈了，因為閻認為決不能將郎酒的命運交給這些暫時可以給郎酒帶來利潤的經銷商手中，此時，閻更需要自己來運作這個品牌，自己支配整個郎酒的營銷�！�
事態(tài)正朝著閻計劃的方向在發(fā)展，而唯一讓閻睡不著覺的問題就是——他必須在年底完成政府下達給郎酒的的財政任務。（因為他很清楚，古藺縣每年的財政收入80％以上依賴郎酒，這是大局。）終端思想是閻愛杰理想中實現(xiàn)宏偉目標的核心內容。在確定了主推產品之后，他立即制定了一個控制終端的政策�！�
閻計劃了一個全國1000家商店統(tǒng)一進行店內促銷的計劃，這個促銷計劃將分為8個階段完成，每個階段都要有自己的促銷內容。促銷計劃從9月中旬開始實施，一直持續(xù)到春節(jié)結束；同時還決定同家樂福、麥德龍、沃爾瑪、普爾斯馬特等國際性大店簽訂全國性經銷和促銷協(xié)議。另外，除繼續(xù)強化郎酒傳統(tǒng)市場的銷售外，還要發(fā)展目前比較薄弱和尚未開發(fā)的省會級市場。在閻的經驗看來，開發(fā)新的省會級市場，比把資源投放到新的地級和縣級市場見效更快，成本更低；而且，閻還招兵買馬組建了在自己主導觀念下控制的銷售人員，做了詳細的銷售計劃和超市、酒店、大賣場等等的實施計劃�！�
“1000家店如何管理，如何控制？”面對記者的提問，閻認為：這些人（閻來郎酒后招募了不少職業(yè)經理人）都是職業(yè)人士，而且自己還采用了高薪制，他們怎么會亂來呢？
“這個政策郎酒的高層有異議嗎？”
“我雇的這些人，雖然工資漲了一倍，但是年成本是7萬元；可是原來的管理政策實行的包干制如果加上工資、銷售提成和灰色收入，每人成本在10萬元。很多人僅僅看到這些人的工資增加了，但是沒有看到總的費用并沒有增加。”
“但是，怎么保證這些人員沒有灰色收入呢？”記者追問�！�
閻愛杰回答說，為解決這個問題自己在任時已經開了30多人�！�
面對記者的提問，閻執(zhí)著地認為：自己的這些精英肯定十分努力，如果進店費是3000元的話，這些人或許能夠將進店費談到1000元。而如果是原來的政策，或許進店費商家要2000，而銷售員或許會給3000�！�
不斷有新的人員加入，不斷有閻的“心腹”流入郎酒的要害部門，閻在短短的一個多月就完全掌握了郎酒營銷中主要事務的決策權�！�
眾所周知，白酒是一種非功能性的產品，白酒消費有極強的情感性；白酒的購買，尤其是品牌的選擇，有很大的沖動性；在許多情況下，人們對白酒的價格并不敏感。正是由于這個原因，閻以為郎酒要突破現(xiàn)狀，恢復在市場上應有的地位，就必須主推價格和檔次較高、利潤空間較大的產品，而人為增加的利潤恰恰可以彌補市場開發(fā)和管理成本的提高所產生的費用缺口�！�
從表面來看，同樣品質酒的價格提高了，利潤空間自然也就大了。閻所進行的機構改革和高薪制度并沒有花郎酒一分錢，而是用郎酒的品牌拉力拉動了郎酒的利潤空間，雖然成本加大了許多，但是利潤的增長更多。然而，仔細分析郎酒的品牌現(xiàn)狀和最近幾年在市場上的表現(xiàn)就可以看出，用抬高價格的方法來增加郎酒的利潤空間，顯然是難以讓消費者買賬的，而郎酒當時面臨著銷售大幅滑坡的困境。更何況，這些利潤只有在提價后銷售出去才會產生，而現(xiàn)在還只是一廂情愿�！�
新老總遇到了新問題。對此閻似乎早就心中有底，他準備從重新樹立郎酒的品牌形象上實行突破�！�
閻認為，對于郎酒這樣一個全國性的企業(yè)來講，首先要學會把郎酒當作大品牌來看待：“我今年的銷售可以增加10%”是一個小品牌的做法；“我的市場潛力是3個億，目前我只開發(fā)了50%的市場。在已開發(fā)的市場中，我在商場、超市只分銷進了30%的店和40%的品種，在餐飲只分銷進15%的網(wǎng)點，我明年的目標應該是……” 這才是大品牌的做法；做大品牌是要支配市場，而不僅僅是“多賣一點”�！�
在大品牌思想的指導下，郎酒和電通廣告公司簽訂了合作合同，電通開始對郎酒進行詳細的市場調查和品牌廣告策劃。最終電通制定了以“精品郎酒”為代表的醬香型酒，“精品天寶洞”為代表的中檔濃香型酒和“郎泉”為代表的低檔濃香型酒為主推產品的三支廣告片。僅廣告宣傳這一塊就花去了郎酒5000萬元。在廣告制作的同時，閻也制定了詳細的宣傳推廣方案。按照閻的思路，品牌完成了創(chuàng)新，產品的大型促銷活動也準備妥當，銷售終端得到加強就萬事大吉了。
為此，郎酒整整兩個多月的忙碌很快變成了等待，大家都希望銷售的旺季趕快到來，因為幾乎所有的人都認為，到時候郎酒肯定會在市場上摘一個大大的桃子�！�
招安
就在大家期待著摘桃子的時候，閻愛杰卻還不能穩(wěn)坐釣魚臺：因為郎酒品牌還有一個漏洞，這個漏洞就在具有“新郎酒”經銷權的四川阿爾泰實業(yè)公司，而更重要的是“新郎酒”銷售的火暴和郎酒的效益下滑構成了強烈的對比�！�
四川阿爾泰實業(yè)有限公司是一個實力型的公司，它曾成功地在全國各地獨家代理銷售了五糧液品牌酒“川酒王”、“亞洲液”，瀘州老窖品牌酒“皇太子”、“合家歡”和湘泉集團品牌酒“酒鬼湘醇”等一系列酒，其不俗的業(yè)績在白酒經銷行業(yè)中聲名遠播。當然，其健全的營銷網(wǎng)絡和強有力的人才資源是成功的法寶。阿爾泰當時已成為川酒營銷的王牌勁旅。
阿爾泰代理新郎酒之后，在很短的時間內，其良性的運營很快使“新郎酒”的營銷上了臺階，并積極準備向全國擴張，重點推廣。可以想象，在銷售旺季的時候“新郎酒”必然會成為阿爾泰的又一個奇跡。然而今天，阿爾泰卻成了郎酒最大的品牌癥結。
閻愛杰的戰(zhàn)略思路認為：正是因為阿爾泰的這種進取的經營策略和銷售業(yè)績導致了郎酒品牌自身的癥結�！靶吕删啤笔且粋�帶有很大“郎”字的新品牌，消費者很難區(qū)分“郎酒”和“新郎酒”這兩個品牌。這樣，在兩者同時出現(xiàn)的地方，由于缺乏統(tǒng)一的品牌管理，很難形成統(tǒng)一的品牌形象；在經銷商方面，由于郎酒承諾讓某經銷商代理全部郎酒產品，如果把“新郎酒”排除在外，經銷商不可避免地會提出異議；同時，由于郎酒公司和阿爾泰給經銷商的交易條件差距很大，郎酒經銷商感到非常不公平，進而對郎酒公司意見會很大；郎酒和阿爾泰的銷售人員在市場上發(fā)生的沖突也越來越多�！�
可以肯定，隨著郎酒業(yè)務整合的逐漸深入，上述問題會越來越突出，帶來的消極影響會越來越大。閻認為，這既不符合郎酒公司的利益，也不符合阿爾泰的利益，更重要的是，這會影響“郎”字品牌的市場形象和價值。
在閻的極力游說下，郎酒和阿爾泰“新郎酒”的整合終于在一個600萬元的承諾下啟動了�！�
2001年9月16日，阿爾泰公司近百名銷售人員進入郎酒全國銷售主渠道。為了穩(wěn)住阿爾泰進入郎酒的人員，郎酒給予了阿爾泰人高額的薪酬回報。超出想象的高薪讓阿爾泰的員工十分高興，他們沒有想到郎酒的待遇會如此之高，甚至有的人在郎酒每月的工資竟達到了在阿爾泰時的5倍以上。
利益的驅動使得阿爾泰來郎酒的員工對閻感激萬分，再加上原來在做終端時實行的所謂“高薪養(yǎng)廉”政策的受惠人的宣傳，閻被大家公認為郎酒的救星�！�
有人說郎酒的這次行動像是一次“招安”，而事情的發(fā)展似乎也印證了這一說法�！�
就在媒體炒作郎酒和阿爾泰神秘牽手的時候，銀行卻凍結了阿爾泰的賬號，因為這個銀行對媒體報道的理解是郎酒“兼并”了阿爾泰�！�
2001年11月1日下午，阿爾泰的鐵碗人物，已經入主郎酒銷售公司并任餐飲業(yè)務總經理的何旗（何旗，四川成都人，現(xiàn)年36歲，曾任希望集團副總經理及河南中原公司總經理，在希望集團連續(xù)5年被評為“最優(yōu)秀總經理”，2000年7月走馬上任阿爾泰總經理，建立健全整套營銷體制，并發(fā)起阿爾泰三年造就100個千萬富翁活動，引起業(yè)界關注。2001年9月16日，阿爾泰公司新郎酒營銷隊伍與郎酒集團銷售隊伍合并，分商超、餐飲兩個渠道業(yè)務隊伍，何旗出任郎酒銷公司餐飲業(yè)務總經理。）向郎酒集團提出辭呈，離開了郎酒。面對媒體，何旗只有一句話：“在阿爾泰和郎酒的資源整合中，高級管理人員的銜接出現(xiàn)了難以調節(jié)的矛盾。”
人們猜測著其中的緣由，但是沒有人知道真正的謎底，因為何面對朋友和媒體從來都不談郎酒。直到后來，郎酒人才知道何旗是帶著幾十萬元的補償離開的。而數(shù)字是多少，有人說是20萬，也有人說是50萬，具體是多少無人可知，但是有一點值得相信的是，何離開得到的補償比王興泰的年薪還要高�！�
何旗走的前后，阿爾泰加入郎酒100多號人馬的軍心就已經開始動搖，在郎酒的補償政策下（補償3個月工資），這些人逐漸被秘密“請”出了郎酒�！�
至此，郎酒的品牌被整合了，市場上再也看不到“新郎酒”和郎酒銷售的對比了。可是在閻離開后的今天，遭受“滅頂之災”的阿爾泰卻在準備著將郎酒推上法庭，因為那600萬的“招安”費用到今天還沒有兌現(xiàn)�！�